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薪酬管理之“感性”的目的与变量


1、薪酬管理要达到的感性目的——员工对“三个公平”的感受



按照经典的薪酬管理理论,员工对薪酬的满意度,薪酬的激励作用,主要来自于员工的三个公平感:外部公平感、内部公平感与个人公平感。



(1)外部公平感



薪酬的外部公平感来自于个人与市场薪酬的比较。作为企业是通过外部薪酬调研,选择适宜的薪酬战略,与市场薪酬接轨来实现外部公平的。同时,企业要在支付能力允许的范围内,尽可能提供有竞争力的薪酬,以实现薪酬管理的良性循环——企业必须支付有竞争力的薪酬,才能获得优秀的人才,优秀的人才才能创造更多的附加值,有了更多附加值,就能越有能力支付有竞争力的薪酬,从而形成了薪酬管理的良性循环。



(2)内部公平感



薪酬的内部公平感是来自于内部员工的相互比较。企业主要是通过岗位价值评估,确定岗位的相对价值,来实现内部公平。但是岗位价值评估,往往只能做到岗位价值的排序,而很难评估出员工之间到底差多少合适,所以,薪酬相对价值是“评”出来的,但其绝对数量还是“定”出来的。



(3)个人公平感



薪酬的个人公平感主要来自于员工与个人努力程度、业绩水平的比较。如果员工努力程度增加,而薪酬没有相应增加,则说明薪酬不具有激励性,那么员工的积极性也肯定会受影响。企业一般通过设置薪酬与对个人的业绩考核挂钩来实现,同时,通过宽带薪酬的设置,为员工提供足够的薪酬晋升空间。






2、薪酬定位中要考虑的感性变量——个人能力因素



“同岗同酬”曾一度被认为是合理的薪酬支付方式,但随着各岗位工种技术、知识复杂程度的提高,随着人们对薪酬管理认识的深入,薪酬管理中能力因素越来越被重视,“同岗未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业在给具体员工薪酬定位时,除了要考虑市场、岗位价值因素之外,还要根据任职人的学历高低、能力大小、经验多寡对任职人的薪酬进行二次归位。考虑能力因素的原因,首先是在同样的岗位上,不同能力水平的人所创造的附加价值,差异是很大的;其次,薪酬管理作为企业管理中的一部分,要服务于企业的整体战略安排,“让一头驴子和一头骡子同时来拉磨,从岗位价值以及在本岗位上创造的附加值来说,他们应该有同样的薪酬。但企业可能考虑将来战略发展的需要,用骡子暂时来拉磨,是做的一项人才储备,而如果用对驴子的薪酬支付给骡子,可能就很难留住骡子,从而导致了公司人才储备战略的落空。”



3、薪酬管理中要运用的感性手段——让员工对薪酬管理有一个理性的认识



在对薪酬制定的过程、薪酬制定的“理性”依据、薪酬的导向机制等内容,需要充分与员工沟通,让员工有一个全面、深刻的认识,以使薪酬管理激励作用发挥的最大化。在咨询项目过程中,一般会让员工参与岗位价值评估;在薪酬体系设计出来后,要对薪酬管理体系设计的思路及薪酬定位的方法,进行全员宣贯。通过以上手段的实施,让员工参与薪酬的制定,将公司的关注点、导向传递给每位员工,从而让每位员工认可公司薪酬体系,最大化的发挥薪酬的激励作用。