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商业领袖发展管理的三大通病


商业领袖发展的三大通病



一、送干部去上MBA



您的企业有没有遇到过这样的情况?某些干部出去学习了一趟,意气风发地返回战场准备指挥一场大仗。但却发现战壕里的兄弟们根本不理解他的新策略和新打法。高管解释得很辛苦,员工们摸索得也很吃力,最后的结果就是不了了之。



再看全球标杆企业,它的董事长就曾明令禁止公司高管去读MBA。这个标杆企业是怎么培养干部的呢?它从上到下都在统一思想和语言,是团队在学习、实战甚至轮岗。



例如标杆企业原地区部的总裁轮岗去做CFO时,由于有业务经验,非常了解下面的干法,完全能对其他地区部总裁拍板,用一个诙谐的说法形容,这就是“让做过贼的人上来捉贼”。



西方为数不多的打通理论与实践的管理大师之一——明茨伯格,同样不赞成MBA教育。他认为MBA是在错误的时间,因错误的理由,教育了错误的人,什么都是错的。



所以,为企业中的个体提供理论性的培训,并不能带来组织能力的提升。



二、点状零散的授课



乔诺合作过的一个近40亿印刷电路板企业,接受辅导时正面临增长速度放缓、人效下降及产品严重同质化的挑战。15年以来,断断续续跟国内外或大或小的咨询公司都接触过,著名变革教授也合作过几位,但这种不系统的学习并未助它突破增长的瓶颈。



对于世界级标杆企业来说,不管是产品线总裁还是地区部总裁,都需要具备和董事长一样的思维方式,从外部视角理解市场和客户需求。



例如,区域总应该深度了解这个区域的市场情况,清楚应该用什么产品和解决方案打击哪些的竞争对手,才能将本区域的市场份额做到最大,实现这个区域的商业成功。这种对业务端到端负责的能力,是无法通过点状和理论的学习获得的。






三、没有结合业务实践



对企业经营管理赋能来说,“从业务来到业务中去”是一个关键原则。人才培训的主题,需要从业务实战萃取而来;用来武装商业领袖的头脑的,也应该是被不同行业、不同企业验证成功的方法论。相比整日与论文为伍的“老师”,双手沾泥,打过胜仗的将军更适合担任商业领袖的领路人。



就算培训具备了如上所有要素,若学习的内容没有落到工作实践中,对商业领袖的发展也毫无助益。



标杆企业的商业领袖培养特别强调实战,他们的高研班没有授课老师,都是更高层级的商业领袖。参训者被要求将自己在打仗中遇到的具体问题写成案例,拿出来讨论和PK,并把来源于实践的最佳打法落到实战中去。所有的培训和实战演练,都聚焦于业务能力提升。



既然商业领袖对企业如此重要,为何会出现这些误区呢?



首先,没有正确的组织对商业领袖的发展负责。



业务主官的培养,常被错归于HR或企业大学的责任范畴,实际上,这是老板、企业家的事。



为什么这么说?在全球标杆公司中,有两类岗位是名副其实的商业领袖,他们分别是一百多位国家代表,和一百多位产品线负责人。董事长会亲自参与这200多个人的面试,并亲手签发任命文件。这位董事长曾说:“这两个岗位的人睡不着,我就能睡着。如果这两个岗位的人都睡得很好,我就睡不着了。”



这说明商业领袖所在的岗位对企业来说至关重要,绝对是企业一把手的重要工程。所以这是企业家、董事长和总裁要思考的议题,而非HRD、企业大学和领导力学院的任务。



其次,大多数企业缺乏培养商业领袖的先进方法。



商业领袖的选、用、育、留,对不少企业来说仍是个未被开启的“黑匣子“。对于人才发展还有存有各种困惑。



商业领袖到底是来源于招聘还是内部发展? 选拔标准是什么?



一个商业领袖选出来之后,是先培养还是先用?



在用的过程中,如果暴露出来一些能力的短板,用什么方法去补?



这些问题,大部分中国企业还没有想清楚。之所以想不清楚,是因为没有看到标杆企业的做法。