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组织战略——如何做战略规划和经营计划?


战略不仅是未来怎么做,更多的是怎么做才会有未来。战略是在无序中给我们一个方向,让大家能够朝着同一个方向走,能够帮助企业选择高价值的区域,并持续做出正确的选择。我们在给自己企业做战略的时候,常常会碰到各种问题,甚至年年都在做“假”战略,即:



1、没感觉的“空”战略2、喊口号的“虚”战略3、听不懂的“玄”战略4、没路径的“浮”战略



还有在战略规划阶段,企业很可能面对的一些问题:



1、战略无法达成共识:战略无法实现上下共识基础之上的上下同欲,战略规划成为“战略鬼话”。



2、战略制定的流程不合理:时间仓促、逻辑次序混乱或组织责任缺位。



3、缺乏战略管理体系:临时搭建班子,没有例行的监督执行。



4、客观依据不足:缺乏重要的外部与内部信息支撑,影响战略研讨的质量和效率。



5、战略不能可视化:战略分析缺乏简明实用的工具,照搬照套所谓经典模型,华而不实。



6、战略不够明确聚焦:大目标与发散型策略是战略大忌,洋洋数万言,面面俱到。



7、战略目标与战略执行“两张皮”:缺乏有效的行动举措支撑和战略解码。



战略是怎么做的?



从战略规划到落地执行,需要两个能力,一个叫战略能力,一个叫组织能力。战略能力属于选择,组织能力属于执行。这就要求我们不仅要选对,还要做得好;选对了,做得不好,结果可能会打折扣,甚至没有结果;选错了,即使做得再好,那也是南辕北辙,使得损失更大。华为就是不仅选得对,还做得好,才造就了今天的成功。



其实在战略规划和经营计划制定上,BLM模型是一个非常先进的方法,华为就曾经向西方先进企业学习掌握了这个重要工具。






这个模型怎么理解呢?首先你对自己企业市场结果的不满意的,跟标杆比是有差距的,然后你得有野心,当你有野心了,才会考虑去做战略,所以战略是从差距开始的,差距又分为业绩差距和机会差距。



战略意图就是我们该做什么,不该做什么,它要落脚到我们的愿景和目标。华为就是这样的企业,28年就攻一个城墙口——通讯设备市场,攻破了这个城墙口,就成为了世界老大。



市场洞察是什么,就是内外部环境的分析。行业趋势怎么样?我的客户是谁?竞争对手是谁?我们所面临的威胁在哪里?



创新焦点就是结合我自身的优势,通过对价值转移趋势的分析,选择一个合适的切入点进行发力。什么是焦点?什么是关键点?用毛主席兵法综合起来就是一句话:在局部区域,集中优势兵力,以消灭敌人有生力量为主的打法,就称为把力量集中在焦点的打法。最后在业务设计环节落脚,业务设计是什么呢?也就是我们俗称的商业模式。这整个第一个模块就称之为战略制定环节。



制定之后的战略,我们需要经过分解,进行解码,让每个员工理解并且去执行。所以战略解码是什么?是让执行层去理解战略并找到自己在战略中的位置的一个过程。人人都想干与公司战略主航道相关的事情,包括秘书,甚至清洁工都希望自己对公司有价值,所以解码就是让大家实现共识,让每个人分解的任务都能跟战略进行相互匹配的过程、是帮助执行层去理解战略并找到与自身价值关系的过程。最后我们讲的是战略执行,执行之后的效果就是通过市场结果来验证,拿结果和我们以前的差距和战略意图进行逐一比对,进行复盘和迭代,最终实现循环管理。