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做好企业年度经营计划,一定要打通的三个逻辑


很多中小企业老板认为没有必要做经营规划,这种认知是错误的!可能有的初创企业是靠着抢占先机,敢打敢拼开创了事业,虽然没有预先精密的筹划,但依然干得风生水起。所以,有的创始人就忽略了筹划的重要性,在后续的企业发展中依然高举过去的成功经验,遇到事情了才开始想解决问题。不做经营规划就有很多赌的成分在里面,甚至出现各种各样的问题,先做预判就能解决许多问题,项目也会顺利进展许多,何乐而不为呢?



既然已经开创了事业,就已经有了筹划的基础,完全可以筹谋而后动。后动不是不动,不是拖延,是筹谋要靠前。有了筹谋就不是赌,而是知己知彼,胜算的把握自然就大。有筹划,往往比没筹划更有效率,更节约成本,更容易达到目标。但还是有许多中小企业不太会做经营规划,或者说做是有做,但做的作用并不大。那么企业应该如何做好年度经营计划呢?






做好年度经营计划,一定打通3个逻辑:



事的逻辑,解决怎么干的问题;



人的逻辑,解决谁担当的问题;



定的逻辑,解决认同理解的问题。



1、事的逻辑:主要是3个问题:方向、方法、秩序。朝哪干、怎么干、怎么有序的干。很多公司的年度经营计划制定,简单粗暴,就是定个目标,把目标分解,各自围绕自己的目标去制定个计划就去干了。发现最后公司要做的没做,个人要公司支持的也没做,整个经营计划就是各干各的,经营计划成为一张纸。都是在事的逻辑上没有搞清晰所致。



2、人的逻辑:主要的3个问题:相信、意愿、水平。怎么让团队相信,怎么驱动团队来干,怎么提高他们的执行水平。在制定年度经营计划的时候,我们一定要秉承先人后事的原则,如果人不对,事再对都没有价值。把人放到正确的位置去担当年度经营计划的新任务新目标,是经营计划不夭折的前提。很多公司新的任务、新的目标执行不下去,就是人选错了。人力资源在培训上没有直接的业务支持,也是不明白执行需要怎样的能力和水平所致。



3、定的逻辑:主要的3个问题:决策力、理解力、执行力。高层要有决策力,果断确定战略方向;中层要有理解力,要理解怎么落实公司战略;基层要有执行力,能把目标干成。我发现很多经营计划,高层参与的少,都是下面的人在写,这就是高层的不作为、不辅导。很多时候,问市场部的策略是什么,负责人能说个一二;一问高层公司的策略是什么,回答的含含糊糊,都是模拟两可的。这就是在定的时候,没有让高层决策,让中层理解,让基层讲讲障碍。



三大逻辑,只有同时进行,上下参与,上下讨论,上下认可,才是有板有眼的年度经营计划,才可以真正落地执行,切记不可偷懒。我特别强调下,年度经营计划制定后要靠流程制度、激励考核、监督控制来确保落地。不能制定完了就不管了。