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当业务部门不配合人才盘点时,人力应该怎么办?


当业务部门不配合人才盘点时,人力应该怎么办?



首先我们要知道业务部门在人才盘点工作上的不配合其实是源于定势思维,那么我们要如何打破定势思维?那就要开展人才盘点为主题的培训或者座谈,统一思想,明确人力和业务部门领导在人才盘点工作上的共同利益,变“人力要我做”为“业务部门主动参与、积极做”,这样,人力工作才能真正变被动为主动。



一、人人都惧怕改变:



我们这颗小小的蓝色星球上千百年来唯一没怎么变过的就是人性,业务部门领导认为人才盘点不如业绩也是很正常的,其实,不是业务部门领导不专业,从人的本性上来讲,是特别容易理解的,因为从本性而言,人人都惧怕改变。



第一,从思维定势讲起,人人都惧怕改变。



在心理学上有个效应,叫做定势思维效应,所谓定势思维效应,是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定的环境中工作和生活,久而久之就会形成一种固定的思维模式,使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物,以固定的方式来接受事物。



从定势思维效应角度来讲,当人们在解决问题时,喜欢采用原本熟悉的方法,而且当这个方法形成让我们忽视其他更好的选择。



从以上心理学相关知识可知,从人的本性上来说,人是一种讨厌改变的生物,当适应了一种问题的解决方法的时候,很难去打破思维定势,接受新的方法。



第二,人人都有安全圈,改变打破安全感。



心理定势更深层次折射出来什么问题呢?当人们面对已经熟悉的东西,就像业务部门觉得用“业绩排行”是会感觉安全的;面对不熟的东西,是有不安和警惕的。这种不安,来自于对未知事务和领域的恐惧,其实是当事人对于来自于选择新工具之后,要走出安全圈的恐惧。



新工具的提出,让业务领导不仅面对着或有的改变,而且如果改变是必须的,那势必会打破旧工具提供的安全感——也就是改变打破了安全感。



从定势思维可知,人是一种讨厌改变的生物,当适应了一种问题的解决方法的时候,很难去打破思维定势,接受新的方法。在人力资源管理已经进入到人力资本管理的今天,HR要了解员工的心理状态,遇到问题多从人性角度考虑,会找到解决问题的好的切入点。






二、寻找共同利益点:



第一节说完了业务部门领导不配合人才盘点的心理动因,那该种情况下的解决方案是什么呢?解决这种问题的方案很简单,那就是针对心理上的不安全感,消除产生不安全感的动因,变人力的被动为主动。



第一,寻找共同利益点,破除产生内心不安全感动因;



我们要先来分析业务部门不愿意做“人才盘点”的根本动因:根本原因就来自于业务部门领导对新工具“人才盘点”的不了解以及对旧工具“绩效排行”的依赖,当面对要掌握新工具要花费的学习的时间和精力等成本的时候,业务部门领导在没有看到好处的前提下,拒绝是自然而然的。



如何破除产生内心不安全感的动因呢?给大家举一个例子,每次到双十一了,我们网购的时候肯定要买很多东西,当然必然有“买新汰旧”的行为,那为什么我们在“买新汰旧”的时候内心没有恐惧呢?因为我们对于我们的需求是非常了解的,所以在对新物品的确定方面,没有任何的恐惧。



因此,回到原话题,“人才盘点”对于组织就是“新”,HR部门要对业务部门领导展示“人才盘点”这个工具在替代“绩效排名”在甄选高潜人才、人才梯队建设方面的优势讲清楚,让业务部门领导明白——“人才盘点”不仅仅是人力资源部门自己的事情,从甄选高潜人才、人才梯队建设方面,更是公司业务部门和人力资源部门共同的事情,这一点上是有共同利益的。



第二,充分沟通和培训的基础上,人力变被动为主动。



在第一步没有做到位的情况下,一方面在业务部门领导看来“人才盘点”只是人力资源部门为了谋取自己部门的业绩来进行的“革新噱头”,有了成绩也只跟人力资源部有关;另一方面,业务部门领导在不了解“人才盘点”工具的“优势”前提下,动力不足,没有业务部门的重点参与,“人才盘点”工作推动起来只可能是困难重重。



那人力资源部门如何实现人才盘点呢?其实很简单,在知道了要跟业务部门领导“寻找利益共通点”之后,那就要实施——变被动为主动,如何变呢?很简单,就是要通过专题培训或座谈的形式来进行,其实就是做“针对非人力资源的人才盘点专项培训”。通过培训这种形式,把企业为什么要做人才盘点?人才盘点相较于绩效排名的优势在哪?人才盘点如何进行?人才盘点结果的多维应用?等问题来根据企业的实际情况回答清楚。



当然,培训也好,座谈也罢,形式可以是多样的,为的就是要统一思想,变“人力要我做”为“业务部门主动参与、积极做”,这样,人力工作才能真正变被动为主动。



建议人力开展人才盘点为主题的培训或者座谈,要统一思想,明确人力和业务部门领导在人才盘点工作上的共同利益,变“人力要我做”为“业务部门主动参与、积极做”,这样,人力工作才能真正变被动为主动。