您好,欢迎访问企业学习网!

服务热线 hotline

15503768177
非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理

公司的中高层管理人员
培训时长:0
授课老师:熊伍新
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

公司的中高层管理人员

课程简介

课程目标:

    

课程大纲:

“为业务插上翅膀”

——非人力资源经理的人力资源管理

【课程背景】

企业所有的业务问题归根到底都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行! 90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代,我们发现很多以前的管理手段已经失效,时常被以下问题困扰:

组织活力变低,规模与效率成反比,人才素质跟不上企业的发展;

机制缺失,制度、流程、规范执行效果差,制度与执行“两张皮”;

用人随意性大,缺乏有效的甄选机制,员工觉得不公平;

培训投入产出不成正比,课堂效果与课后效果不成正比,培训变成了任务;

考核难度大,难管控,难激励,绩效管理说起来重要做起来次要;

员工流失大,人才忠诚度低,留人难,员工一言不合就走人;

……

管理大师彼得·德鲁克说过“真正的管理不是控制而是激发”,因此人力资源管理必须以人为本,转变传统观念,强调员工的参与,强调组织效率优于个体效率。本课程从企业战略的角度出发,帮助学员树立正确的人力资源管理理念,掌握人才“选、用、育、留”的方法和技巧,推拉并举帮助人才成长、提升绩效,促进企业经营目标的达成。

【课程收益】

1、帮助学员从企业经营的角度理解人力资源管理战略地位及基本原理,树立现代企业人力资源管理的理念,掌握人力资源管理的基本谋略,实现业务型直线经理人向复合型管理者的转型;

2、帮助学员掌握组织管理、机制建设的基本方法,实现部门员工由他驱动向自驱动转变,有效提升部门的组织能力;

3、帮助学员掌握人力资源管理“选、用、育、留”的方法和技巧,掌握人力资源管理相关工具的应用方法,促进用人部门人力资源管理能力与水平的提升;

4、帮助学员了解优秀企业人力资源管理的实践,拓展格局与视野,掌握人力资源管理常见难题解决的方法,打造企业管理竞争优势。


【课程对象】

企业中高层、部门负责人、储备管理梯队、希望提升管理综合能力的职场人士


【课程特色】

课堂讲授50%+案例分析20% +小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性

【课程大纲】

第一章 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略

1、直线经理人的管理挑战与角色转型

²  人力资源管理已成为直线经理人的最大挑战

²  认识与理解现代人力资源管理

l  人力资源管理的三个阶段

l  移动互联时代的人力资源管理趋势

l  直线经理就是首席人才官

²  直线经理的角色转型与定位

l  直线经理人的四种角色

l  直线经理人应配合落实的人力资源工作

2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略

²  以战略为起点,以业务为导向的人本管理

²  以利益为杠杆,实现员工自驱动

²  以组织能力为基础,突破人力效能瓶颈

【应用工具】直线经理的角色模型、囚笼困境

【案例分析】麻烦的调岗联络函、海尔的组织转型与员工赋能、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改、新任总助的烦恼

【小组讨论】直线经理人日常要做哪些人力资源管理工作?如何快速找到红气球?小公司的组织架构该如何设计?


第二章 “选”——科学选人事半功倍

1、人才选拔的策略与方法

²  基于实践的人才选拔策略

l  在使用中选拔

l  细节识人

l  模拟实践

²  结构化的人才选拔技术

l  时间结构

l  素质结构

l  行为结构

²  心理学技术的应用

l  行为投射

l  瀑布心理效应

l  沉默原理

2、目标导向的结构化面试技巧

²  面试提问的基本技巧

l  开放式问题与封闭式问题的应用技巧

l  结构的重构

²  以目标为导向的面试甄选技术

l  面试中如何明确目标?

l  常见岗位的面试方法

²  让情景再现的行为逻辑面试技术

l  行为访谈面试的技巧

l  情景模拟面试的技巧

【应用工具】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问

【视频分析】细节识人、请别说谎

【案例分析】书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录

【小组讨论】如何识别人才的动机?如何找到关键事件?如何嵌入业务场景?如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力?

【实战演练】内部关键岗位竞聘面试模拟

第三章 “用”——正确用人绩效倍增

1、正确用人,效能倍增

²  任职资格规划人才发展路径

l  任职资格建设的价值

l  任职资格的内容及标准

l  任职资格的评估与认证

²  人才任用管理的常用方法

l  人岗的内部匹配

l  内部调配与轮岗机制

l  岗位能上能下

l  岗位风险的内部管控

²  合理授权促进人才梯队发展

l  组织权限的分类

l  正确授权的方法

l  授权的方式

l  权利监督的方法

2、绩效管理推动人才效能提升

²  绩效管理的一个中心两个基本点

l  以战略为中心

l  有效激励+过程控制

²  基于平衡的目标分解与指标提炼

l  平衡计分卡的运用

l  贡献路径图法

l  流程关键节点法

²  KPI目标值管理确保考核结果公正

l  KPI目标值正确设置的常用方法

l  博弈平衡的目标值设置技巧

【应用工具】平衡计分卡、联合确定基数法

【案例分析】华为的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、奖金发放的难题?

【小组讨论】如何让经营压力层层传递?跨部门指标如何考核?信息不全如何正确考核?

【实战演练】关键岗位KPI提炼


第四章 “育”——推拉并举促进人才成长

1、人才培养的策略与方法

²  人才培养的基本策略

²  人才培养的方法

l  实践

l  经验

l  专业讨论

l  案例研究

l  跨界学习

l  混搭

2、人才学习的方法与技术

²  人才学习金字塔

²  人才梯队培养的流行技术

l  行动学习

l  引导技术

l  行为模式发展法

【应用工具】人才培养策略模型、学习地图、学习金字塔

【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划

【小组讨论】如何做好行动学习?人才需要怎样的上司?客户投诉问题如何解决?

【实战演练】行动学习方案设计


第五章 “留”——激励保留促进企业基业长青

1、人才有效激励与保留的策略和方法

²  人才激励与保留的策略

²  基于需求的激励真正留住人才

2、合理留人机制促进企业基业长青

²  留住关键人才保证企业竞争优势

²  全面薪酬体系留住人才

²  公平的事业环境留住人才

²  人才流动与淘汰机制留住人才

²  企业文化建设留住人才

²  和谐员工关系留住人心

【应用工具】马斯洛需求模型、强化理论、公平理论、德西效应、不对称理论

【案例分析】海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养、顺丰速运的留人细节

【小组讨论】管理上是强调平等还是公平?违纪的优秀员工如何处理?

【实战演练】差异化激励方案设计

讲师介绍

熊伍新

组织运营与人才发展管理专家 咨询式培训的践行者 擅长组织/人才/招聘/绩效/薪酬/结构思维/公文写作 中山大学EMBA 注册管理咨询师 PTT国际职业培训师 高级人力资源管理师 北大、浙大、中大等合作讲师 广东省企业管理咨询协会会员 18年上市/标杆企业经历,12年HR总监

内训服务流程

内训服务流程

在线报名/咨询

联 系 人 :
联系方式:
公司名称:
咨询事项: