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HRBP的建设与管理---如何贴近业务并助推业务目标的实现

HRBP的建设与管理---如何贴近业务并助推业务目标的实现

有过从事HR工作经验的HR人员
培训时长:2天
授课老师:何新云
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

有过从事HR工作经验的HR人员

课程简介

课程目标:

    

课程大纲:

1. 企业所面临的竞争对HR工作带来的挑战

Ø 目前企业所面临的竞争挑战有哪些

Ø 这些挑战所带来的重要意义

Ø 在这些挑战前提下,传统HR工作的重新定位

Ø 变革中的人力资源管理四角色模型介绍

Ÿ 分别从战略、运营、人员、流程四个方面介绍

2. 人力资源管理价值链介绍

Ø 互动交流:华为公司的工作效率为什么会这么高

Ÿ 1997年末,任正非访美的体验与感悟

Ø 人力资源管理价值链介绍

Ÿ 华为公司能持续健康发展,根本原因是很好的解决了人力资源管理价值链的问题

Ÿ 人力资源价值链的诠释

Ÿ 为什么很多企业创业成功,但却总是长不大

Ÿ 讨论交流:人力资源管理价值链的内涵

Ø 企业组织能力建设与业务发展的平衡理论

Ÿ 为什么软性的组织能力能支持业务发展

Ÿ 交流讨论:软性的组织能力包括哪些内涵

Ø 在什么情况下,需要进行人力资源管理的体系建设

Ÿ 企业不同发展阶段需要重点关注的领域

Ø 组织能力是什么

Ÿ 如何理解组织能力

Ÿ 组织能力包括什么内容,组织能力三角介绍

Ÿ 分组讨论:每一个能力,应该如何获取和评判

Ø 案例介绍:华为公司是如何走出混沌的过程介绍

Ÿ 华为公司的人力资源部门在中期发展过程中的组织结构介绍

Ÿ 华为公司支部建立在连队的具体做法

3. 人力资源管理三支柱暨HRBP的产生与作用

Ø 华为公司三十年发展历程,战略、组织能力、人力资源管理三者之间的匹配介绍

Ÿ (每讲解一个发展历程,就引出人力资源管理建设的相关问题)

Ø 华为公司从混沌状态走出来的过程介绍

Ÿ 华为公司的支部建立在连队的具体做法:人力资源组织的演变与发展

Ÿ HRBP产生的雏形与缘由:业务发展所带来的必然

Ø 人力资源人员如何贴近业务

Ÿ 人力资源管理工作从战略发展点出发的具体模型介绍

Ø HRBP贴近业务与业务共同实现目标

Ÿ 交流讨论:HR人员与业务人员在合作上的分工与各自的职责

Ÿ HRBP人员如何理解业务,并提供解决方案

Ÿ 分组讨论:设定某业务背景,HRBP通过哪些方法提供解决方案

Ø 人力资源管理的三支柱模型介绍

Ø 在企业什么阶段需要进行三支柱的人力资源管理设置

Ÿ 人力资源合作伙伴功能介绍

Ÿ 人力资源专家中心功能介绍

Ÿ 人力资源共享服务中心的功能介绍

4. HRBP如何帮助业务部门实现组织目标

Ø 小组讨论:HRBP的任职要求

Ÿ 应知(理论方面)有哪些

Ÿ 应会(技能方面)有哪些

Ÿ 核心胜任素质(冰山下面部分)有哪些

Ÿ 互动:你本人最适合哪一个角色

Ø 分组讨论:HRBP的考核指标有哪些

Ÿ 任务的要求分别是什么

Ÿ 评价的标准分别是什么

Ø 小组研讨:HRBP如何才能不会从伙伴沦为伙计

Ø 案例设定:被收购的一家企业,HRBP如何快速发挥作用和价值

Ÿ 小组研讨:从哪几个方面入手开展工作

Ÿ 方法和策略介绍

Ø HRBP的自我修炼与转型

Ÿ 企业内部的推动作用

Ÿ 意识、能力、行为三个方面的改变

讲师介绍

何新云

组织及人力资源管理专家 资深管理咨询顾问 北京大学、南京大学的特聘讲师

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