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《实战式项目管理训练营》

《实战式项目管理训练营》

市场经理、项目经理、项目管理团队(研发、质量、生产等)、项目职能经理等
培训时长:2天,6小时/天
授课老师:邹亮
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

市场经理、项目经理、项目管理团队(研发、质量、生产等)、项目职能经理等

课程简介

课程目标:

● 通过真实案例讲解,快速掌握项目管理的核心原则、框架结构、系统思维; ● 通过现场实战应用,结合实际业务场景掌握核心工具方法的灵活应用技巧; ● 通过课后项目作业,促动学员应用项目管理技术,获得体验自驱提升能力。    

课程大纲:

前言:课程铺垫

开场破冰:讲师自我经历介绍,建立链接

目标共建:对此次课程的目的和目标进行澄清,达成共识

进入状态:培训项目案例导入,照镜子-自我反思-定位

第一讲:项目管理的系统框架【打基础】

一、什么是项目,什么是项目管理?

案例导入:从《西游记》来看项目管理的角色,《流浪地球》分析项目管理的范围。

1. 项目管理的定义与解析(不确定性与创造性)

2. 为什么要采用项目管理的方式?(有何优势?对于我的价值点?)

3. 项目管理的可产出的成果(与企业现有产品对照链接)

4. 项目管理的铁三角是什么?(范围、进度、成本约束;探清边界)

二、项目管理角色转型的定位与核心思维【理清身份】

引导讨论:项目经理的主要角色与核心能力

1. 项目经理的主要职责是什么?

1)识别项目需求(需求的冰山模型┃“说出来的”和“说不出来的”┃真需求与假需求)

2)建立可达成目标(高层项目愿景与项目实施目标┃目标的具体分解转化)

3)平衡项目的范围、时间和成本(项目管理铁三角┃实际场景)

4)满足相关方的需求(谁是相关方┃影响也是一种满足的方式)

2. 项目管理的 “6条核心思维” 【贯穿始终】

1)客户需求导向思维(项目团队是第一用户!没有深度体验做不好产品)

2)目标导向思维(以终为始,全过程、全团队抬头盯着目标看;达成共识)

3)计划性思维(渐进明细的做计划;目标分解;持续跟进;响应变化)

4)责任明确思维(以目标达成为导向的资源调配;分工与任务明确)

5)流程思维(梳理流程形成通路;找痛点-抓重点-清障碍)

6)一体化思维(横向到边 纵向到底;结构化梳理框架,一体化整合)

三、项目经理的快速成长路径【自我修炼】

1. 知识框架搭建:美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍

2. 项目经验累积:通过项目拓宽自我的边界

3. 问题解决能力:攻坚能力

四、项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】

五、项目战略

1. SWOT分析法(项目级分析)

1)工具模板:SWOT分析模型

2)技能实操:SWOT分析应用方法

3)实用技巧:SWOT分析制定策略

实例举证:SWOT分析法工具使用案例

现场演练:用SWOT分析法针对典型项目进行分析

第二讲:组建项目团队-项目团队与项目干系人管理(资源调动)

一、识别对项目有影响的干系人

1. 权利/利益方格

2. 权利/影响方格

3. 影响/作用方格

4. 凸显模型

二、规划、管理与控制关系人的参与

工作模板案例:运作项目中的沟通计划表

三、多维度的沟通与方法

故事性案例:如何沟通更为有效?

四、沟通模型与沟通的技巧

1. 领导力

2. 影响力

3. 决策力

五、教练技术在项目管理中的应用

第三讲:项目计划的制定与实施-项目范围管理【目标规划】

一、客户定位:谁是我们的目标客户?

1. 客户细分的方法:客户调研技术(大数据分析法,问卷法,面对面访谈法)

2. 客户需求难以清晰获得的破解方法(第一用户 体验法)

3. 访谈目标客户的筛选(社区运营与“极客”培养)

二、客户需求层次分析(痛点、痒点、兴奋点)

1. 客户需求分类-卡诺模型

案例:以消费品为例 理解客户的三层次需求

2. 客户需求的痛点挖掘法

案例:工业品案例,场景化分析法(实用技术)

3. 客户需求的优先级分析方法

案例:群体决策方法(专家打分法)

4. 对需求理解不一致的调节方法(德尔斐法,权重配比)

三、项目目标的确定

1. 客户需求转置项目目标

工具演练:矩阵法的应用

2. 项目目标的优先级排序

工具演练:AHP层次分析法的应用

四、需求转项目范围(WBS)【项目管理的颗粒度】

五、需求转技术的分析方法【纵横矩阵法】

1. 产品研发项目的立项与结项决策

2. 项目立项书的应用(评价内容与维度的模版化)

3)关键需求评审

4)研发项目的成本预估与策略调整

5)项目风险评估点

6)项目的计划管理(项目任务时间表)

7)产品Roadmap的应用

8)项目里程碑的确立方法

3. 项目目标

1)实用方法:如何设置项目目标

2)工具模板:项目目标的标准模板

3)实例举证:某产品项目目标

现场演练:按照项目目标标准格式与要求写出典型项目的目标

4. 实用的竞品分析【案例为主 因地制宜】

1)实战案例导入(场景化)

案例:工业品竞品分析案例(百亿企业)

案例:消费品竞品分析案例(百亿企业)

案例:民机产品竞品分析案例(千亿企业)

案例:日常生活餐厅的分析案例(海底捞/西贝)

2)竞品分析的目的

a定位:了解本公司产品在市场与客户中的定位

b知己知彼:了解竞品优劣势,与新产品的市场机会

c市场:未来上市产品卖点的确立

3)竞品分析的方法和维度

a基于用户需求的竞品分析

b竞品的选择评价方法(同客户/同类型/同价位/同渠道/市场占有率)

c竞品分析的活动准备

d竞品分析的维度(外观/功能/性能/可靠性评价方法)

4)竞品分析常见误区

a研发导向的竞品分析(产生盲点,容易过度开发-镀金)

b浅层次的竞品分析(止于规格书等浅层资料的PK)

c无权重的竞品分析(缺乏需求权重,难以决策或导致决策偏差)

d无量化评价方式(止于感性的竞品认识,未转化为开发优先级)

第四讲:结合案例进行项目演练(项目规划)

一、产品线和资源线的协同办法和技巧

1. 项目站会

2. 项目任务看板

3. 项目可视化方法

二、工作分解结构WBS

1. 归类分析:WBS的表现形式

2. 方法实操:WBS分解的一般步骤

3. 方针指导:WBS工作分解原则

4. 实用技巧:WBS工作分解方法

5. 管理技巧:WBS注意事项

6. 管理工具:项目责任矩阵

案例分析:烟草行业的任务分解

案例分析:某制造业企业项目工作分解结构

现场演练:写出典型项目的WBS

三、项目时间管理【识别关键路径、并行工程】

1. 如何分解项目的活动——关键里程碑的确立

2. 如何进行滚动式的规划

3. 如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排

方法练习:关键路径法,关键链法

4. 如何估算活动的资源

5. 一张表的项目进度管理

第五讲:项目的流程设计

一、宏观流程图SIPOC的应用(理顺项目握手关系)

1. 项目全流程环节打通的方法

【Supplier供应商-Input输入-Process流程-Output输出-Customer客户】

2. 运用SIPOC的分析步骤(2种分析方式:客户出发/流程出发)

案例演示:如何快速分析项目流程并查缺补漏/定位优化点

二、SIPOC转泳道(跨职能)流程图的方法

案例:团队通过流程图分析过程中的改善点

1. 运用SIPOC分析资源的注意事项

课堂作业:制作本项目的宏观流程图与资源列表

2. 跨职能分工方法—RASIC矩阵的应用

Responsible负责-Approval批准-Support支持-Inform知情-Consult咨询

第六讲:影响项目成败的风险管理

导入案例:以经营一家餐厅为例;进行风险管理的识别与评估

一、FMEA的工作过程(5步法)

STEP-1: 结构图-系统架构,部件架构,工艺架构

课程练习:FMEA的输入文件(清单),绘制产品结构图(树形图)

STEP-2: 功能关系 (功能网络图)

课程练习:绘制产品功能图

STEP-3: 失效网,失效后果间的连接

课程练习:绘制产品失效网,RBS,失效间的联系

课堂案例:典型的故障模式

STEP-4: 风险优先等级 (RPN)

课堂案例:严重度、频度、探测度评分标准(避免两种效应)

课堂案例:概率与影响矩阵表

课堂讨论:对评分问题的争议

课堂练习:风险的优先级评估

STEP-5: 改善行动计划

课堂案例:风险应对的策略

课堂讨论:风险控制的工作评价

案例:FMEA在消费品的应用案例

二、破解项目障碍—根因分析

1. 根因分析技术介绍

2. 鱼骨图方法应用介绍

现场演练:项目障碍点鱼骨图分析

3. 5WHY根因分析方法介绍

现场演练:项目难点的5why分析

第七讲:项目沟通管理

一、项目管队沟通频率的设定

二、项目例会的议程安排

1. 会前:资料的准备(清单式管理)

2. 会中:会议议程,关键事项、行动计划(开放氛围)

3. 会后:总结反馈,进度跟进(落地)

三、提高项目会议沟通效率的方法:

1. 可视化方法:白板(显性化、串联)

2. 启发式提问:开放型问题清单(引导)

3. 传话筒方式:避免沉默的参与者(开放)

4. 头脑风暴法:目标导向 集思广益(发散和收敛)

第八讲:项目复盘总结【经验转化为能力】

一、如何进行复盘?(联想的复盘“4步法”)

1. 回顾目标(回归初心:目标与期望的结果)

2. 评估结果(明确差距:现状与目标的差距)

3. 分析原因(要因分析:成功与失败的归因)

4. 总结经验(得失体会:主观客观与规律性)

二、复盘中常见的问题

1. 目标定义不清晰、不合理(需求不明确┃隐性需求)

2. 过程与结果混淆,手段与结果混淆;结果未量化(未量化,抓不住重点)

3. 原因分析归因为主观因素(能力不足,粗心大意)

4. 经验规律不具体,不易复制与衡展(简单易行可操作)

5. 复盘未形成文档化(工作辛苦 不留痕迹)

三、复盘的文档化记录(模版)

课堂任务:针对本项目的资源识别与管理进行复盘回顾(运用模版)

课程前期准备:

1. 发送学员问卷,了解学员现状与问题,获取典型问题场景

2. 发送学员版课件,提前进行知识储备

3. 现场座位与设备的调试

线下课程设计:

1. 以原理、步骤、案例、练习的方式开展

2. 拆解课程结构,分阶段分模块实施,形成PDLA小循环

3. 课堂与课后任务的分发,以巩固课程的知识技能点

课后辅导设计:

1.课程任务模版化,简化学员应用的难度

2.课程后可安排答疑,保证应用障碍及时破除

3.课程采取项目小组式,形成一定的PK机制,发挥小组能动性

课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】:

1.《深入浅出PMP》:

优点:通俗易懂的项目管理教材!全程阅读无压力!

2.《项目管理指南-PMBOK第六版》

优点:美国项目管理协会 项目管理指南,全球100万人通过认证,通用性与权威!

3.《敏捷项目管理. 第2版》

优点:软件项目管理的基础书籍

4.《行业案例》

优点:提供目前开放的行业案例

5.《12项目管理模版--可选择》

优点:项目管理中一些常用工具方法的模板;剪裁后可以直接应用

讲师介绍

邹亮

流程优化实战专家(流程+工具) 10年研发项目管理经验 国家二级心理咨询师 项目管理-QFD咨询专家 美国项目管理协会注册师(PMI) 曾任:东芝(世界500强) 硬件工程师 曾任:博世(世界500强) 项目质量经理 曾任:海康威视(上市) 海外大客户项目质量经理

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