课程收益
1、认知升级（系统全局观）： 理解跨部门冲突的结构性原因与深层心理动因，重新定义冲突为组织建设性张力的核心引擎
2、冲突转化能力：熟练掌握并内化协作式冲突处理模型，能够在实际跨部门冲突爆发时“叫停应激、让出盲区、共创路径”，实现高含金量的合作解题。
3、知人识己（风格化适配）： 深度掌握 Social Style模型，精准识别四种风格的跨部门伙伴在不同动力与压力下的应激反应，学会在保持真实性的前提下，动态调整沟通行为 。
4、达成行为契约：现场共创跨部门协作的行为准则，将隐性共识转化为可执行的团队规则。
2、冲突转化能力：熟练掌握并内化协作式冲突处理模型，能够在实际跨部门冲突爆发时“叫停应激、让出盲区、共创路径”，实现高含金量的合作解题。
3、知人识己（风格化适配）： 深度掌握 Social Style模型，精准识别四种风格的跨部门伙伴在不同动力与压力下的应激反应，学会在保持真实性的前提下，动态调整沟通行为 。
4、达成行为契约：现场共创跨部门协作的行为准则，将隐性共识转化为可执行的团队规则。
课程大纲
第一天：
开场：课程目标与参与原则
课程整体框架介绍
学习契约共建：明确开放、非评判与深度参与的原则
乐高热身活动：相同指令下的多元建构
活动目的：通过相同积木、相同指令下的不同作品呈现，隐喻组织中“信息在不同部门背景下的解码差异。
模块一：部门墙的“破与立”
聚焦组织内痛点：为什么跨部门协同这么难？
LSP 对比建构活动：一破一立，镜像觉察
【立】个体搭建任务：我眼中的“好的跨部门沟通与协作形态”
以积木构建理想中的协作沟通形态
小组萃取的核心要素与行为表现
隐喻聚焦： 引导学员思考顺畅的信息流是怎样的、协同发生时双方的承接点在哪里、利益交集如何----被可视化呈现等
【破】个体搭建任务 ： 每个人用积木搭建我眼中的“跨部门协作现状与核心挑战”
活动目的：看到跨部门协作中的真实挑战和卡点
模型故事分享
【镜像分享与深度对话】： 学员在小组内交叉分享两组模型，
讨论分享：最大的物理障碍是什么？最大的心理防线又是什么？
底层理论逻辑：从“心智模式”到“乔哈里窗”
理论逻辑 A：防御性心智（Defensive Reasoning）。
在立场不同甚至对立的压力下，会带着“防御性心智”去谈合作，把对方的提议当成对本部门的侵害。
理论逻辑 B：乔哈里窗模型（Johari Window）的局部破局
对比模型发现，现状之所以“痛”，往往因为部门间存在巨大的“盲区（我以为你知道我的难处）”与“隐藏区（我不想让你知道我的约束条件）”
模块二：认知信息流转——沟通漏斗与解码机制
LSP多轮情境模拟：信息解码器（多轮迭代）
活动目的： 模拟跨部门复杂信息流转，体验信息在不同认知框架、部门利益过滤器下的变形与衰减（沟通漏斗效应）
小组深度研讨与复盘：如何让沟通真正发生？
◦ 从活动体验出发，提炼有效沟通的关键要素
◦ 常见沟通陷阱与破解之道
常见跨部门沟通陷阱：
事实与评判的混淆
感受与指责的错位
诉求与要求的边界
大组落地关键动作： 建立结构化的信息确认与闭环机制
第二天：
昨日回顾
• 第一天关键内容回顾
• 学员实践反馈与困惑答疑
模块三：知人识己——Social Style 沟通风格差异与适配
• 沟通对象分析：你在和谁沟通？
• Social Style沟通风格模型深度解析
四种沟通风格自测
四种沟通风格的核心特征、工作动力、潜在盲区以及压力下的应激反应
工作角色扮演与行为信号识别：
分析各部门常见风格分布（如：研发偏分析，销售偏表达）。
如何在保持真实性的前提下，动态调整自身的沟通行为？
适配策略（案例演练）真实跨部门协作场景下的风格适配演练
模块四： 冲突管理与合作思维的系统建构
组织痛点解构： 为什么跨部门协调经常变成“立场恶性升级（直接开战）”或“表面和谐背后的冷暴力（消极怠工）”？
人类大脑在面对跨部门冲突（利益受损/被否定）时的神经科学机制（边缘系统劫持与三脑反应）
冲突的本质
◦ 冲突为何必然存在
◦ 从“破坏性对抗”到“建设性张力”：冲突转化的关键
核心底层模型：Stop-Yield-Go 协作式冲突处理机制
Stop（叫停与觉察）： 识别情绪燃点。
Yield（让步与探询）： 让出盲区，换位思考。
Go（共创与推进）： 寻找利益交集，达成共赢结果。
LSP体验式建构活动： 用乐高积木搭建冲突场景
活动目的： 具象化呈现冲突中的模式卡点，将隐性对抗转化为可见的协同推演。
模块五：大局观协同——跨部门利益整合与共同建构
团队大型 LSP 核心活动：我们的“创享塔”（跨团队大组整合）
◦ 活动目的：在差异中寻找共识，在整合中暴露协作惯性，反思分工、沟通与协同的真实模式
如何应用“Stop-Yield-Go”现场破局：
深度复盘（重谱组织价值观）： 我们是在各自为政，还是在为整体目标服务？
模块六：落地与转化——共创组织协作原则与行为契约
将隐性经验转化为显性共识（落地结果产出）：
基于两天工作坊的体验，提炼适用于真实工作场景的协作准则
将隐性经验转化为显性共识，落地用于企业真实工作场景的跨部门协同与冲突管理契约
工作坊收获盘点
开场：课程目标与参与原则
课程整体框架介绍
学习契约共建：明确开放、非评判与深度参与的原则
乐高热身活动：相同指令下的多元建构
活动目的：通过相同积木、相同指令下的不同作品呈现，隐喻组织中“信息在不同部门背景下的解码差异。
模块一：部门墙的“破与立”
聚焦组织内痛点：为什么跨部门协同这么难？
LSP 对比建构活动：一破一立，镜像觉察
【立】个体搭建任务：我眼中的“好的跨部门沟通与协作形态”
以积木构建理想中的协作沟通形态
小组萃取的核心要素与行为表现
隐喻聚焦： 引导学员思考顺畅的信息流是怎样的、协同发生时双方的承接点在哪里、利益交集如何----被可视化呈现等
【破】个体搭建任务 ： 每个人用积木搭建我眼中的“跨部门协作现状与核心挑战”
活动目的：看到跨部门协作中的真实挑战和卡点
模型故事分享
【镜像分享与深度对话】： 学员在小组内交叉分享两组模型，
讨论分享：最大的物理障碍是什么？最大的心理防线又是什么？
底层理论逻辑：从“心智模式”到“乔哈里窗”
理论逻辑 A：防御性心智（Defensive Reasoning）。
在立场不同甚至对立的压力下，会带着“防御性心智”去谈合作，把对方的提议当成对本部门的侵害。
理论逻辑 B：乔哈里窗模型（Johari Window）的局部破局
对比模型发现，现状之所以“痛”，往往因为部门间存在巨大的“盲区（我以为你知道我的难处）”与“隐藏区（我不想让你知道我的约束条件）”
模块二：认知信息流转——沟通漏斗与解码机制
LSP多轮情境模拟：信息解码器（多轮迭代）
活动目的： 模拟跨部门复杂信息流转，体验信息在不同认知框架、部门利益过滤器下的变形与衰减（沟通漏斗效应）
小组深度研讨与复盘：如何让沟通真正发生？
◦ 从活动体验出发，提炼有效沟通的关键要素
◦ 常见沟通陷阱与破解之道
常见跨部门沟通陷阱：
事实与评判的混淆
感受与指责的错位
诉求与要求的边界
大组落地关键动作： 建立结构化的信息确认与闭环机制
第二天：
昨日回顾
• 第一天关键内容回顾
• 学员实践反馈与困惑答疑
模块三：知人识己——Social Style 沟通风格差异与适配
• 沟通对象分析：你在和谁沟通？
• Social Style沟通风格模型深度解析
四种沟通风格自测
四种沟通风格的核心特征、工作动力、潜在盲区以及压力下的应激反应
工作角色扮演与行为信号识别：
分析各部门常见风格分布（如：研发偏分析，销售偏表达）。
如何在保持真实性的前提下，动态调整自身的沟通行为？
适配策略（案例演练）真实跨部门协作场景下的风格适配演练
模块四： 冲突管理与合作思维的系统建构
组织痛点解构： 为什么跨部门协调经常变成“立场恶性升级（直接开战）”或“表面和谐背后的冷暴力（消极怠工）”？
人类大脑在面对跨部门冲突（利益受损/被否定）时的神经科学机制（边缘系统劫持与三脑反应）
冲突的本质
◦ 冲突为何必然存在
◦ 从“破坏性对抗”到“建设性张力”：冲突转化的关键
核心底层模型：Stop-Yield-Go 协作式冲突处理机制
Stop（叫停与觉察）： 识别情绪燃点。
Yield（让步与探询）： 让出盲区，换位思考。
Go（共创与推进）： 寻找利益交集，达成共赢结果。
LSP体验式建构活动： 用乐高积木搭建冲突场景
活动目的： 具象化呈现冲突中的模式卡点，将隐性对抗转化为可见的协同推演。
模块五：大局观协同——跨部门利益整合与共同建构
团队大型 LSP 核心活动：我们的“创享塔”（跨团队大组整合）
◦ 活动目的：在差异中寻找共识，在整合中暴露协作惯性，反思分工、沟通与协同的真实模式
如何应用“Stop-Yield-Go”现场破局：
深度复盘（重谱组织价值观）： 我们是在各自为政，还是在为整体目标服务？
模块六：落地与转化——共创组织协作原则与行为契约
将隐性经验转化为显性共识（落地结果产出）：
基于两天工作坊的体验，提炼适用于真实工作场景的协作准则
将隐性经验转化为显性共识，落地用于企业真实工作场景的跨部门协同与冲突管理契约
工作坊收获盘点